Как уникальность компании влияет на желание что-то делать

project-manajer

Считается, что там, где компания не умеет систематически добиваться хорошего результата, она будет перебирать разные формы управления и, возможно, придет к проектному менеджеру. Задача последнего — повысить эффективность и конкурентоспособность. В конечном счете, от оправдания именно этих ожиданий будет зависеть его карьера.

Казалось бы, тут мы должны остановиться, потому как многообразие фирм, их заказчиков и прочих нюансов уже не позволит продолжить конкретный разговор.

Хорошая новость в том, что до нашего разговора были написаны десятки диссертаций, цель которых — как-то классифицировать организации, чтобы найти закономерности в их работе, развитии, требованиях к персоналу. Воспользуемся плодами труда наших коллег и попытаемся продолжить разговор.

Используем классификацию Генри Минцберга (сформулированную в его книге «Структура в кулаке») для того, чтобы понять, в каких компаниях может оказаться менеджер проекта, на какие ожидания ему там, внутри, придется равняться и, в конечном счете, какие формы может принять, в результате, его карьера.

Ниже я изложу суть теории Минцберга очень кратко и своими словами (намеренно опуская многочисленные нюансы).

Минцберг провел сотни исследований разных фирм, некоммерческих структур и гос. предприятий и пришел к выводу, что любую из них по структуре можно отнести к одному из нескольких видов (мы рассмотрим только четыре).

Насколько уникальны компании?

  1. Простая компания.

Многие компании начинаются как маленький «стартап» — один основатель и несколько единомышленников, составляющих так называемое «операционное ядро». Этот тип называется «простая компания». Она демократична насколько это возможно. Но вся полнота власти — в руках основателя (он, в конечном счете, «узкое место» всей системы). В компании пока нет ничего лишнего.

  1. Механистическая бюрократия – власть стандартов и менеджеров

Затем компания растет. Например, таким образом: расширяется количество сотрудников (к примеру, инженеров), т.е. увеличивается операционное ядро. Основатель-собственник уже не справляется и приходят первые менеджеры.

По мере того, как фирма растет — менеджерская прослойка увеличивается. Она утолщается ближе к ядру (начальники секторов, отделов, департаментов), а тоньше — к «голове».

 Со временем в компании появляются и два своеобразных довеска. Они не относятся явно ни к тем, кто производит (инженеры и другие сотрудники ядра), ни к тем, кто командует (менеджерская прослойка и голова). Они как бы «сбоку».

Один довесок — это всевозможные вспомогательные службы, неизбежно разрастающиеся при развитии фирмы: бухгалтерия, кадры, юристы, хозяйственники и прочие. Второй — не такой очевидный. Это силы, стремящиеся упорядочить систему, стандартизовать, описать, зафиксировать все процессы в виде инструкций. Это —  всевозможные службы качества, аналитики (работающие над стандартизацией внутренних процессов).

То, что мы описали сейчас, сам Минцберг называл «Механистической бюрократей» и относил к не самым человечным формам организаций (т.к. там особенно рядовые сотрудники в наибольшей степени подвержены демотивации и выгоранию). Яркий пример — завод по сборке автомобилей (по сборке, а не по изобретению). Деятельность основной массы сотрудников — простая и жестко регламентированная (конвеер). Начальники, в первую очередь, следят за соблюдением инструкций и регламентов, которые заботливо создает и уточняет один из «осьминогов». Стратегические решения принимаются в голове компании и, если надо, спускаются сверху вниз. Обратите внимание, такие компании нацелены на стандартизацию процесса работы (и сами эти стандарты описывают). Механистические бюрократии неповоротливы и очень хорошо себя чувствуют в простой и стабильной среде (и завтра, и послезавтра, и через 5 лет процедура сборки автомобилей едва ли существенно изменится, так что подобные заводы будут процветать).

  1. Профессиональная бюрократия — власть специалистов

Развитие компании могло бы пойти и по иному пути. Например, если бы выяснилось, что работа, которой заняты ее сотрудники, слишком сложна. Настолько, что контролировать каждый их шаг — немыслимо. И даже переложить его в инструкции невозможно.

Пример — работа врача.

Каждый доктор — профессионал в своем деле. Если кто и контролирует доктора — то не столько начальник, сколько старшие товарищи (интерна опекают полноценные доктора, за докторами присматривают профессора на отделении).

Большую часть времени доктор работает на отделении один на один с пациентом. В сложном случае он может просить совета, но в целом — должен сам принимать решения. Тем более нелепо предположить, что глава клиники будет давать ему указания. На Западе клиниками чаще рулят управленцы, в России — это, почти всегда, бывшие врачи. Но и в российских реалиях, главный врач едва может охватить свою собственную бывшую специальность (например, кардиологию), и отнюдь некомпетентен в контроле, скажем, хирургов (заявляю ответственно, как бывший хирург).

Вот и получается, что для эффективной работы компания (в нашем примере — больница) перестраивается. Растет операционное ядро, растут и полномочия его сотрудников.

Растет вдогонку вспомогательный аппарат, т.к. должен обслуживать разнообразные потребности профессионалов — закупки бинтов, каталок, выставление счетов и т.п..

Другой же — напротив, съеживается. Мы уже выяснили, что едва ли кто-то в больнице или даже в целом мире возьмется составить инструкцию каждому врачу на все случаи жизни. Ограничиваются разве что небольшими регламентами (например, где хранить амбулаторные карты или куда сдавать талоны после приема). Научить же врача работе может только внешнее учреждение за долгие годы (ВУЗ). Так что ни одна больница не пытается стандартизовать работу, а только навыки, с которыми специалист должен влиться в ее ряды.

Менеджерская прослойка сжимается за ненадобностью (даже в России доктора от главврача крупнейшей больницы отделяет всего 2-3 ступени: заведующий отделением, начмед, да какой-нибудь «зам. глав врача по лечебной работе»). Функции же головы компании также невелики и сводятся больше к администрированию. Очень многие запросы, в конечно счете определяющие стратегию больницы, идут снизу — доктора выходят с инициативами о закупке оборудования, лекарств, потребностях в новых коечных мощностях, а менеджеры и высшие руководители их интерпретируют и иногда претворяют в жизнь. Такую форму организации Минцберг называет «Профессиональная бюрократия».

Она достаточно устойчива в сложной, но стабильной среде. Сложность предопределяет требования к профессионализму (мы не знаем, с чем придет пациент завтра и послезавтра, доктор должен уметь многое и научиться этому еще до прихода к нам — в этом отличие от рабочего у конвейера, которого мы можем чуть не с нуля научить сами). Но сама среда довольно стабильна (больница знает, какие болезни вообще существуют в природе, что ей в принципе может понадобиться сегодня-завтра-всегда) и при наличии профессионалов в штате и денег на счетах — готова справиться с любым адекватным вызовом.

Три вида организации — промежуточные итоги

Итак, три варианта. В каких же типах компаний работают менеджеры проектов? Правда в том, что во всех трех. Нанимают менеджеров даже маленькие стартапы с простой структурой, и большие бюрократии (на первый и второй взгляды никак к проектному управлению не приспособленные). Активны, конечно, и компании где у руля сами сотрудники.

Ну, а в какой же компании менеджеру живется лучше всех?

Ответ — ни в какой.

Давайте вспомним, что каждый вид компании формируется естественным образом в своей среде.

Простая — в простой, динамичной среде

Механистическая бюрократия — в простой, стабильной среде.

Профессиональная бюрокартия — в сложной, стабильной среде.

Чего-то не хватает, правда?

Да, именно, самого экстремального варианта: сложной, динамичной среды.

Т.е. такой, где навыки специалиста стандартизовать нельзя (как и в примере с врачом). Но при этом, сама среда очень изменчива. Сегодня клиент просит одно, завтра — что-то совершенно другое, приходится постоянно применять новые технологии и делать то, чего мы никогда доселе не делали, не умеем спланировать, не можем оценить.

Очень отдаленный пример, чтобы создать хоть какую-то точку опоры: в прошлом году мы создали софт под заказ, а в этом нас просят модернизировать чужую ИТ-систему, к тому же интегрированную с парочкой внешних систем, разработчики которых уже не существуют в природе и документации к системам не оставили. Пример вполне жизненный.

В такой ситуации, с точки зрения Минцберга — компания будет превращаться в Адхократию (от латинского «Ad hoc» — по запросу»). Системы «созвездий», т.е. самых разных людей самой высокой квалификации буду собираться вместе, чтобы сообща ответить на вызов внешней среды. Руководить ими будет не «начальник-в-кабинете», а, в каком-то смысле, гораздо более близкий к ним человек. Тот, кто не увязает в формализме, способен общаться с каждым членом команды непосредственно и адекватно, при этом не являться специалистом во всех аспектах (это невозможно — деятельность слишком сложная). При этом такой менеджер будет держать в голове глобальную цель и «интегрировать» (т.е. соединять в единое целое) всех участников, добиваться чтобы их усилия по возможности были направлены на общий результат, а не в стиле «лебедя, рака и щуки». Да-да, вот и появился классический менеджер проекта.

  1. Адхократия — власть профессиональных созвездий, Родина менеджера проектов

На что похожа такая структура? Она чем-то напоминает простую, но происхождение ее отлично. Операционное ядро очень значимо (хотя, в некоторых случаях может состоять, скажем, из outsource-команды). Менеджер проекта погружен в него, но в то же время не теряет связи и с вышестоящими руководителями. Менеджерская прослойка сокращается (в ней нет нужды, результат, как и в примере с врачами, создается ниже этажом). Вспомогательный аппарат вливается в менеджера проектов и ядро (в самом деле, как часто менеджер проекта держит руку на пульсе в заключении контрактов, прохождении платежей, выверке соглашений, подписании актов и т.п.?). Стандартизация в полной мере невозможна (иначе она бы давно произошла) и тоже сочетается с работой менеджера проектов и ядра. Здесь всевозможные службы качества, здесь проектные методологии, которые здорово помогают, но никакой панацеей, в отрыве от людей, не являются.

Итак, четыре типа структур. В каждой свое понятие эффективности и конкурентоспособности. Каждая (будьте уверены), публикуя вакансии или формируя штатное расписание, может внести в него ненароком «менеджера проектов». В каждом из четырех типов вы можете обнаружить себя.